HomeTin tức

CEO Mai Kiều Liên và hành trình đưa Vinamilk thành doanh nghiệp 13 tỷ USD

CEO Mai Kiều Liên và hành trình đưa Vinamilk thành doanh nghiệp 13 tỷ USD
Like Tweet Pin it Share Share Email

Qua 40 năm, Vinamilk đạt giá trị vốn hóa 13 tỷ USD nhưng bà Mai Kiều Liên vẫn còn những khát vọng đưa doanh nghiệp vươn xa hơn nữa.

Trong khuôn khổ Women’s Summit 2018 diễn ra ngày 18/10 tại TP HCM, Forbes Việt Nam lần đầu tiên công bố giải thưởng “Thành tựu trọn đời”. Trong lần đầu trao giải, tạp chí vinh danh duy nhất một người phụ nữ Việt Nam nổi bật có những thành tích và đóng góp đã được chứng minh và ảnh hưởng lớn tới một lĩnh vực, xã hội hay quốc gia. Đó là Tổng giám đốc Mai Kiều Liên của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk).

Bà Mai Kiều Liên đã dẫn dắt Vinamilk hơn 40 năm qua, đưa công ty trở thành trường hợp thành công điển hình nhất của khối doanh nghiệp Nhà nước trong thời kỳ đổi mới. Doanh nghiệp lớn nhất ngành sữa ghi nhận doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu… tăng trưởng đều đặn và mạnh mẽ.

Nhiều chỉ số thể hiện kết quả kinh doanh kỷ lục qua các năm. Riêng năm 2017, doanh thu ở mức 51.041 tỷ đồng, giá trị vốn hóa đạt 302.773 tỷ đồng tương đương hơn 13 tỷ USD. 2018 là năm thứ ba liên tiếp công ty giữ ngôi vị quán quân thị trường chứng khoán về lợi nhuận. Sản phẩm của doanh nghiệp hiện có mặt tại 40 thị trường trên thế giới.

“Nữ tướng” ngành sữa chia sẻ hành trình Vinamilk chinh phục người tiêu dùng, chạm tới doanh thu tỷ USD qua 4 thập kỷ hoạt động.

– Theo bà những nguyên nhân nào giúp Vinamilk đạt doanh thu hàng chục nghìn tỷ đồng mỗi năm?

– Thị phần sữa tươi, sữa chua của Vinamilk hiện chiếm khoảng 50%. Có được thành tựu này là tổng hòa mọi sự cố gắng, chiến đấu không mệt mỏi để có một công ty sữa Việt Nam không phụ thuộc nước ngoài, gia tăng mức sử dụng sữa, nhằm nâng cao thể chất cho trẻ em Việt Nam.

Một trong những yếu tố tạo nên sự lớn mạnh của doanh nghiệp còn nhờ sự cạnh tranh. Thị trường là cơ hội cho tất cả doanh nghiệp. Đơn vị nào có chất lượng tốt hơn sẽ có chỗ đứng vững chãi.

Không riêng tôi mà tập thể Vinamilk rất tự hào vì xây dựng được một ngành công nghiệp sữa Việt Nam không thua kém bạn bè khu vực, thiết lập hệ thống chăn nuôi bò sữa vốn là mong ước từ lâu nay đã thành hình. Bởi tự chủ được nguyên liệu sẽ chủ động trong sản xuất, giá thành.

– Khó khăn lớn nhất bà từng đối mặt trong hơn 4 thập kỷ đảm đương cương vị CEO công ty sữa?

– Công ty Sữa – Cà phê Việt Nam, tiền thân của Vinamilk ra đời trong bối cảnh đất nước vừa thống nhất. Sau chiến tranh, ngành sữa Việt hoàn toàn không có gì, kể cả đàn bò. Máy móc, thiết bị cũ, mọi nguyên liệu đều phải ngoại nhập. Có 2 nhà máy công suất thiết kế 196 triệu tấn một năm, nhưng thực tế, Vinamilk chỉ sản xuất 8 triệu tấn. Một nhà máy phải đóng cửa vì không có nguyên liệu.

Lúc bấy giờ, động lực lớn nhất mà tất cả nhân viên dồn tâm trí và sức lực xây dựng ngành sữa Việt Nam chính là làm sao để tạo nguồn dinh dưỡng phát triển thể lực trí tuệ, tầm vóc thế hệ trẻ. Điều đó đã luôn thôi thúc chúng tôi tiếp tục lao động, sáng tạo trong suốt 40 năm qua.

Là người lãnh đạo, tôi cho rằng cần phải tìm ra mắt xích để giải quyết mọi khó khăn. Cứ khó là tôi lại phải nghĩ. Ngay như việc tận dụng đầu vào và đầu ra trong sản xuất sữa đặc độ khô không đảm bảo để làm ra sữa chua đem bán và lập quỹ công đoàn cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên cũng là kỷ niệm đáng nhớ. Tôi luôn trăn trở làm sao để có sản phẩm, công nhân có việc làm, thu nhập phải tăng lên.

– Những quyết định trọng đại nào bà đã đưa ra mà nếu thay đổi, sẽ không có doanh nghiệp như bây giờ?

– Mỗi giai đoạn có những đặc thù khác nhau. Khi ổn định thị phần trong nước, công ty tính chuyện xuất khẩu. Kế hoạch này đã hiện thực hóa vào năm 1997, chúng tôi đi vào vùng chiến sự tại Iraq để có thể ký kết hợp đồng với đối tác. Đây là một quyết định khó khăn. Nhưng sản phẩm của chúng tôi đã được người dân tại đây sử dụng và chấp nhận, đó là cái được lớn nhất của lô hàng xuất khẩu đầu tiên. Thành tựu bước đầu đó làm nền tảng duy trì tốc độ tăng trưởng xuất khẩu hai con số của Vinamilk, giá trị khoảng 300 triệu USD mỗi năm.

Cũng trong cuối thập niên 90, công ty trải qua bước ngoặt lớn khi quyết định từ chối liên doanh. Thời đó Việt Nam là một trong những thị trường hấp dẫn doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI). Mua bán sáp nhập sôi động hơn bao giờ hết. Vinamilk cũng từng đứng trước thời khắc lựa chọn “bán mình” hay “giữ mình”.

Nếu đối tác nắm 70% cổ phần, công ty còn 30% đồng nghĩa với việc doanh nghiệp không còn tiếng nói trong điều hành. Nếu chấp thuận lời đề nghị thì lương lãnh đạo rất cao nhưng thu nhập của công nhân lại không tốt.

Chúng tôi phân tích và tranh luận với nhau rất nhiều lần trong suốt một năm rồi cuối cùng đồng thuận không liên doanh. Chúng tôi nghĩ: thôi chịu khó là đối thủ, vất vả hơn nhiều nhưng là đều tốt để tất cả mọi người cùng vận động, cạnh tranh lành mạnh để thị trường sữa càng phát triển.

Doanh nghiệp cũng từng tham vọng trở thành tập đoàn thực phẩm. Trên thế giới có nhiều tập đoàn như vậy, bao phủ nhiều mảng từ sữa, cà phê, nước ngọt, rượu bia… Có thời Vinamilk đầu tư nhà máy bia, cà phê, không thành công và chúng tôi đã chuyển nhượng. Thời đó có lẽ chúng tôi đầu tư quá sớm, không đúng thời điểm. Ví dụ ngành cà phê lúc đó không cạnh tranh được với cà phê lề đường. Bây giờ nhận thức của người tiêu dùng tốt hơn. Doanh nghiệp nào bây giờ tham gia thị trường cà phê sẽ có cơ hội hơn. Về bia, ban đầu chúng tôi định liên doanh với bia Sài Gòn. Nhưng liên doanh đó giờ không còn do một số thay đổi. Cái nào có cơ hội, chuẩn bị tốt, tôi nghĩ không có vấn đề gì để đầu tư.

Hiện nay, trước thách thức của sân chơi rộng lớn khi Việt Nam thuộc cộng đồng kinh tế ASEAN, chúng tôi lại có những khó khăn khác và liên tục phải đưa ra những quyết định trọng đại. Đó là những cú bắt tay với các doanh nghiệp đầu ngành lĩnh vực khác nhằm tiếp tục ghi dấu ấn của sữa Việt trên thị trường nội và ngoại.

– Ứng dụng trí tuệ nhân tạo, robot, tự động hóa, nhưng Vinamilk vẫn đầu tư rất nhiều cho nguồn lực nhân lực, vì sao vậy?

– Vinamilk đã xây dựng nhà máy 800 triệu lít sữa một năm, hoàn toàn tự động hóa ở Bình Dương, nhưng đó chưa phải cách mạng 4.0, mà 4.0 phải là ứng dụng tự động hóa, trí tuệ nhân tạo hoàn toàn và đều được kiểm soát chặt chẽ. Bây giờ nhà máy chúng tôi đã tự động hóa hoàn toàn nhưng vẫn phải có nhân viên lấy mẫu thử nghiệm để giám sát chất lượng.

Cách mạng 4.0 có thể giúp nâng cao năng suất, chất lượng ổn định, giảm thiểu nhiều rủi ro. Do đó, chúng tôi sẽ dần dần ứng dụng các công nghệ trong cuộc cách mạng này, không chỉ ở nhà máy Bình Dương, nhằm cải thiện hơn nữa ngành sữa. Vấn đề là chất lượng nhân lực. Chúng tôi luôn tìm kiếm, chào đón nhân sự giỏi.

– Theo bà, người lãnh đạo cần có những tố chất gì để đưa doanh nghiệp đi đến thành công, nhất là với lãnh đạo nữ?

– Tôi nghĩ là lãnh đạo, mình phải chân thành, làm gương, chứng minh được mình dẫn dắt đội ngũ công ty đi lên, cuộc sống mọi người khá lên. Làm sao để mọi người cảm thấy năm giờ chiều thích về nhà và tám giờ sáng thích đến công ty. Tôi nghĩ đó là thành công.

Ngoài ra mình còn phải có sự chuẩn bị, phải có kiến thức. Ai cũng có mong muốn mục tiêu cao hơn, với tôi là phải có kiến thức. Làm trong ngành sữa thì phải là chuyên gia về sữa. Khi có kiến thức thì sẽ đưa ra quyết định tốt hơn.

Là nữ giới, tôi nghĩ lãnh đạo nữ chỉ thua nam về sức mạnh cơ bắp, còn tất cả mọi thứ, từ kiến thức, đạo đức, đến đối nhân xử thế… đều giống nhau. Cái nữ tính nằm ở chỗ biết lắng nghe và thấu hiểu. Đó là bản năng, dù có quyết định gì cũng luôn luôn lắng nghe người đối diện, trên cơ sở đó đồng hành cùng người khác.

Tôi rất khâm phục các chị em tự xây dựng doanh nghiệp. Ngoài ý tưởng, họ cần có người hỗ trợ và rất nhiều thứ. Quan trọng là ý chí không buông bỏ, nếu mình biết mình làm đúng thì cứ đi tới, từng bước một. Tôi nghĩ những người có ý chí, kiến thức, đam mê sẽ thành công.

(Theo VnExpress)

Comments (0)

Trả lời

Your email address will not be published. Required fields are marked *